Comment compléter un projet en TI et qu’il soit un succès ? La question se pose ! Une étude du PMI (Project Management Institute), réalisée sur près de 1 000 professionnels de la gestion de projets, fait ressortir qu’en moyenne 36% des projets n’atteignent pas les objectifs de base énoncés, et ce, même pour les entreprises classées à haut niveau de maturité.
Je vous propose quatre actions pour mettre toutes les chances de votre côté et favoriser la réussite de votre projet TI.
Démarrer pour d’excellentes raisons
Comme les ressources sont limitées dans la plupart des entreprises, il vaut mieux s’assurer que le projet s’aligne avec les priorités.
Plus les bénéfices couvrent un large spectre, plus votre projet a des chances de démarrer. Collectionnez donc les bonnes raisons de faire ce projet dans tous les domaines et dans tous les aspects possibles.
Une analyse coûts-bénéfices est primordial, mais n’oubliez pas :
- La diminution des risques,
- Les nouvelles opportunités,
- La promotion de votre patron,
- et les sourires des parties prenantes.
En effet, faites attention si vos raisons sont seulement technologiques, c’est rarement un moteur suffisant de changement.
Recherchez et donnez aux participants au projet et à ceux qui vont en profiter (ou en subir les conséquences) toutes les raisons d’y croire et de le supporter. Faites-en sorte qu’on se demande comment se fait-il que ce projet n’ait pas débuté plus tôt !
Mais encore plus important, vous gagnerez à prendre le temps d’évaluer la situation actuelle et à définir ce qui la rend inacceptable. Rien de mieux qu’une situation insoutenable pour qu’un projet reçoivent de l’attention, et des ressources. C’est cet écart qui va vous fournir les meilleures armes contre les changements de priorités et de vision.
Alors, trouvez les meilleures raisons du monde pour que les décideurs veuillent que ce projet se fasse.
Maintenir sa pertinence
S’il est important de démarrer pour de bonnes raisons, il est essentiel de demeurer pertinent dans le temps, et ce malgré les changements qui surviennent.
Si la situation actuelle que vous avez décrite était inacceptable lorsque vous avez débuté le projet, assurez-vous qu’elle continue de l’être pour la durée de votre projet.
Le découpage de votre projet en phases, en livraisons ou en sprint doit aussi prendre cette notion au sérieux. Si vous livrez une solution qui diminue le principal risque dès la première livraison, pourquoi continuer ?
Pensez donc à orchestrer vos livrables pour que les bénéfices et la satisfaction se fasse au bon moment pour votre projet.
Il est aussi important de suivre le contexte et les changements dans l’environnement de l’entreprise pour gérer les raisons pour lesquels votre projet a débuté. Si les coûts changent, avez-vous d’autres raisons appropriées pour continuer ? Si votre patron ou le parrain de votre projet quitte, est-ce que les autres raisons sont assez fortes pour que le projet se poursuive ?
Posez-vous ce genre de questions quand vous préparez votre rapport d’avancement. Pensez ainsi à mettre à jour les raisons d’entreprendre, mais aussi à en trouver de nouvelles durant votre projet.
D’ailleurs, les changements ne sont pas que négatifs, ils offrent souvent de nouvelles possibilités. Dans la revue de vos raisons, vous aurez intérêt à valider si la manière dont elles sont formulées demeure adéquate pour assurer la pertinence.
Il est possible que le risque que vous vouliez diminuer se transforme en opportunité à saisir. Dans ce cas, reformulez la raison de votre projet pour en tenir compte.
Gardez à l’esprit qu’on va vouloir compléter un projet qui demeure pertinent.
Pour compléter un projet avec succès : penser Agile
L’environnement des projets d’aujourd’hui fait en sorte qu’un projet qui livre des résultats rapidement est particulièrement félicité par la direction et les parties prenantes. La philosophie Agile, souvent sans que la méthodologie soit implantée dans votre entreprise, influence ses attentes. Vous aurez donc intérêt à livrer tôt et souvent.
Tout en prenant garde d’éliminer les raisons majeures de faire votre projet dès le départ, vous distribuerez donc graduellement les bénéfices de faire votre projet, supposant ainsi que c’est l’ensemble du projet qui est bénéfique. Par exemple, tel incertitude est diminué au sprint « x », alors que tel autre sera éliminé au sprint « y ».
Il ne s’agit pas ici de cacher ses intentions, mais bien faire profiter les parties prenantes du plus grand nombre de bénéfices possibles au moment opportun. La logique de l’élimination des raisons fera donc partie des ententes que vous conclurez avec eux.
Savoir quand s’arrêter
Maintenant, il arrive malgré tout que les raisons que vous aviez dénichées pour faire votre projet disparaissent et qu’il ne soit plus opportun de continuer.
Dans ce cas, terminez ce projet au plus tôt! Livrez ce que vous pouvez et mettez en place votre plan de fermeture de projet. Si vous n’en avez pas, prenez du temps pour en préparer un.
Le temps que vous perdez à justifier un projet qui n’a plus de bonnes raisons de se faire coûte à l’entreprise et se transforme rarement succès. De plus, si votre bureau de projet s’assure que seuls les projets pertinents se poursuivent, il sera terminé tôt ou tard; alors vaut mieux que ce soit tôt.
Vous considérez peut-être que cela fait de ce projet un échec : mais l’échec n’est pas de se tromper, mais de continuer malgré que tous les signes indiquent que votre projet ne se fait pas pour les bonnes raisons.
Il est parfois difficile de savoir si on doit arrêter un projet, mais si vous gérez les raisons de le faire, vous avez de bons indicateurs pour le savoir. Ne gaspillez pas des efforts et des ressources sur un projet qui a perdu sa raison d’être.
En appliquant ces quatre actions, vous placez les chances de votre côté pour compléter un projet avec succès, de travailler à des projets qui valent la peine, et qui apportent les résultats et les bénéfices voulus par la direction et les parties prenantes.
Surtout, vous limitez les impacts qui ne se résument pas au gaspillage, aux frustrations et au sentiment d’échec, mais qui handicapent l’ensemble des activités de l’entreprise.
Concentrez plutôt vos efforts aux réussites. Bon succès !