Mandats
Conseil en technologies
Étude d’avant-projet pour la mise en place d’une solution de gestion de portefeuilles des services TI
Les résultats d’un sondage interne chez un de nos clients ont convaincu la direction de leur service à la clientèle TI de rehausser le niveau des services offerts. Nous avons été mandatés pour analyser et évaluer la mise en place d’une gestion automatisée de portefeuilles qui devait comprendre des portfolios de services qui correspondaient mieux aux besoins d’affaires, en terme d’offre de services, de flexibilité et de coût. Notre mandat consistait à réaliser l’analyse préliminaire de la mise en place d’une solution de gestion de portefeuilles des services TI.
Nous avons revu les canaux de communication en fonction des nouvelles orientations de l’offre. Finalement, nous avons accompagné notre client, tout au long du projet, pour moduler celui-ci en fonction des changements demandés par la direction dans le respect des meilleures pratiques ITIL.
Nos défis
Pour réaliser ce projet, nous devions très bien comprendre les services requis par la clientèle d’affaires et créer des portfolios de services correspondant à leurs besoins. Nous devions aussi définir les canaux par lesquels la clientèle communiquerait ses besoins en services TI. Au terme de notre mandat, nous avons recommandé une stratégie d’implantation pour l’ensemble du projet.
Pour bien saisir la nature des services requis, nous avons rencontré les dirigeants, afin de définir les niveaux de services et d’identifier les profils des grands groupes d’utilisateurs. Ces discussions nous ont permis de comprendre les orientations que la haute direction voulait donner à ce projet et les bénéfices qu’elle espérait en tirer.
Nous avons aussi conduit des séances de travail avec les grands utilisateurs pour chacune des divisions de l’entreprise. Nous avons mis au point les portfolios de services en fonction de la nature des services requis et nous avons défini des profils d’utilisateurs par secteur d’affaires. Finalement, nous avons revu la situation actuelle par rapport aux catalogues de services et aux profils d’utilisateurs proposés en plus d’analyser les écarts.
Nous avons recommandé une offre de services, sous forme de portfolios, qui répondait aux exigences requises et aux profils d’utilisateurs, et ce, en harmonie avec la nouvelle orientation.
Pour le volet communication, nous avons fait l’inventaire complet des mécanismes en place et identifié les points qui exigeaient des améliorations.
La plus-value Larochelle
Tous les livrables du projet de gestion de portefeuilles des services TI ont été réalisés avec la dernière version de la méthodologie ITIL pour ce qui est des niveaux de services requis (SLR), des objectifs de niveaux de services (SLO) et des ententes de niveaux de services (SLA).
Au terme de notre mandat, nous avons défini les niveaux de services requis (SLR). Nous avons implanté un service de portfolios adapté à leurs besoins précis tenant compte des principes directeurs. Finalement, nous avons recommandé une approche pour l’implantation de cette solution et les exigences en communication.
Nous avons eu recours, pour ce mandat, à un conseiller de haut niveau ayant une grande expérience de ce genre de dossier dans ce domaine précis d’expertise.
Implantation d’une fonction architecture au sein du groupe de services d’infrastructure SI
Notre client, la direction d’un groupe de services d’infrastructure SI, faisait face à une situation particulièrement difficile. Il était devenu impératif de mettre en place une fonction principale d’architecture afin d’assurer la stabilité des environnements, l’évolution planifiée des infrastructures et la livraison des services SI en accord avec les orientations de l’organisation.
Ce groupe de services d’infrastructure SI était au cœur même de toutes les opérations et jouait un rôle stratégique au sein de l’entreprise. Ces responsabilités étaient complexes et extrêmement variées. Parmi celles-ci le design, la mise en place, la maintenance, le soutien et les opérations de tout le matériel des centres de traitement de données. Il s’occupait aussi des logiciels d’infrastructure et d’intergiciel du secteur TI de l’entreprise.
Notre mandat consistait à intégrer la fonction architecture au sein de ce groupe pour corriger la situation.
Nos défis
Nous devions définir clairement la fonction architecture en précisant le contexte, les rôles et responsabilités, les livrables et la gouvernance. Nous devions avoir une bonne compréhension de la situation pour définir et documenter ce qui devait être fait, tout en identifiant les parties prenantes de la démarche.
En étroite collaboration avec la direction, nous avons rédigé, validé, proposé et obtenu l’approbation du modèle retenu. Nous avons également défini la fonction architecture en tenant compte des autres groupes des secteurs TI, de la structure d’entreprise et de tous les intervenants clés en architecture de l’organisation.
Nous avons mis au point une stratégie de communication, des présentations ainsi que du matériel de formation. Nous avons présenté la nouvelle organisation SI, particulièrement la fonction architecture à la haute direction des TI. Par la suite, le dossier a été présenté au personnel TI impliqué dans les dossiers d’architectures ainsi qu’au personnel impliqué dans la livraison des applications.
Enfin, nous avons élaboré un plan de déploiement et avons accompagné notre client dans son implantation. Nous avons agi comme « coach » du gestionnaire responsable d’implanter la fonction architecture.
La plus-value Larochelle
Tous les livrables respectaient la méthodologie et les processus en place, et s’inscrivaient dans les meilleures pratiques de ITIL et TOGAF.
Au terme de notre mandat, tous les secteurs TI reconnaissaient le bien-fondé de la mise en place de la nouvelle fonction architecture. Notre approche a permis une réduction des coûts, une meilleure utilisation des infrastructures en place, une amélioration de la qualité des projets livrés, une meilleure intégration des nouvelles applications aux environnements de production et une réduction notable des anomalies de production.
Compte tenu de la complexité du mandat et de l’importance stratégique qu’il comportait, nous devions y affecter un conseiller chevronné. Au fil des années, ce dernier avait acquis une expérience de haut niveau et il savait comment encadrer diplomatiquement les responsables de ce projet. Il avait tous les atouts nécessaires en plus de posséder une connaissance pointue du domaine. Nous proposions à notre client la meilleure solution possible.
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