Mandats
Conseil en gestion
Études d’avant-projet pour l’intégration complète des opérations au progiciel de gestion intégrée (PGI)
Notre mandat consistait à effectuer chez un de nos importants clients, des études d’avant-projet pour évaluer la pertinence de moderniser des applications maison datant d’au moins trente ans.
Notre client avait implanté un progiciel de gestion intégré (PGI) auquel certains de ses clients avaient été intégrés en raison de leur grand volume d’affaires. Cependant, notre client avait décidé de reporter l’intégration de l’ensemble de la clientèle étant donné les difficultés majeures vécues par d’autres entreprises engagées dans le même genre de projet. En fait, il espérait profiter d’outils et d’applications d’une plus grande maturité au moment où il jugerait favorable de le faire.
Néanmoins, à la suite de l’analyse des risques reliés au report indéterminé du projet, notre client a décidé que le moment était venu de le relancer. En effet, les risques causés par les applications maison désuètes compromettaient la bonne conduite des opérations de l’entreprise et justifiaient parfaitement la remise en place du projet.
Nos experts en conseil en gestion ont participé à l’analyse de l’occasion, avec l’aide de ressources internes et externes, en vue de déterminer les meilleures options qui s’offraient à notre client.
La solution retenue a été d’abolir les applications maison et d’implanter le progiciel intégré de gestion (PGI) à l’ensemble des opérations de l’entreprise. Non seulement cette recommandation était la moins coûteuse, mais elle représentait un moindre risque pour notre client.
De plus, il avait été établi que la facturation à l’ensemble des clients était un des volets stratégiques à amalgamer afin de tirer pleinement profit des investissements consentis lors du projet initial d’implantation de progiciel intégré de gestion (PGI).
Nos défis
Nous devions accompagner la direction TI dans l’établissement de la portée et de la valeur de l’investissement, obtenir l’adhésion de la haute direction et des gestionnaires des opérations ainsi que définir la stratégie de sourcing.
Cette situation délicate nous obligeait à adopter une démarche structurée et à être particulièrement convaincants. En effet, il s’agissait de persuader l’organisation d’investir plus de 20 M$ dans un projet qui a été plusieurs fois reporté.
Il fallait également gérer une importante réticence au changement sur le plan opérationnel dans une organisation qui avait mis en place des systèmes conçus sur mesure. L’implantation du progiciel intégré de gestion comportait une révision des processus d’affaires et un ajustement des méthodes pour les secteurs concernés. Dans ce contexte, il fallait donc définir une stratégie de gestion du changement.
La plus-value Larochelle
Notre expertise de haut niveau s’est exprimée de plusieurs façons. Dans un premier temps, nos spécialistes ont procédé à une analyse de l’occasion et à une évaluation complète des coûts du projet. Des scénarios ont été élaborés et discutés avec la haute direction de l’entreprise. Puis, nous avons fait nos recommandations au conseil d’administration.
Nos spécialistes ont ensuite rédigé le cahier des charges selon la stratégie de sourcing retenue. Ils ont analysé les propositions reçues et ont fait des recommandations quant au choix de l’intégrateur.
Dans ce dossier complexe, nous avons fait appel à notre meilleur spécialiste dans ce champ précis d’expertise et à un conseiller de haut niveau ayant une connaissance pointue de ce genre de mandat. Cela signifiait que notre client bénéficiait des meilleurs experts. Ils ont su identifier clairement les bénéfices et recommander le scénario optimal tout en respectant les échéanciers, au meilleur coût possible et en minimisant les risques. Il s’agissait du scénario idéal.
Transformation organisationnelle
Dans ce mandat, notre client connaissait des dépassements de coût et d’échéancier dans la livraison de projets en mode solutions d’affaires. Cette situation avait pour conséquence de fragiliser la structure financière de l’entreprise et il a été nécessaire de transformer l’organisation pour y remédier.
Au fil du temps, notre client avait conçu quatre suites de produits visant un domaine d’activité précis. Sur le plan technique, l’approche qu’il avait choisie reposait sur une architecture centralisée contrairement à celle de la concurrence. De plus, il faisait face à un concurrent particulièrement agressif et plus agile qui offrait des produits à moindre coût.
Notre client vivait des moments très difficiles, car il avait perdu la confiance et la crédibilité de ses clients et actionnaires.
Nos défis
Nous devions proposer un plan d’investissement réaliste aux actionnaires. Pour y parvenir, il fallait convaincre le conseil d’administration, en plus d’obtenir son appui unanime et un apport financier suffisant pour mener à bien le projet de transformation.
Par la suite, nous devions restructurer l’organisation et réorganiser le travail ainsi que les méthodes pratiquées par les équipes en place tout en respectant le positionnement stratégique.
De concert avec le personnel, nous devions aussi identifier des gains de productivité potentiels à court et à moyen terme, soit par la réaffectation du personnel ou par l’embauche de nouveaux employés.
Pour réaliser le plan de transformation, nous devions absolument nous assurer de l’engagement des employés et cela dans un contexte de précarité. Nous devions préparer un plan de communication permettant la diffusion cohérente de l’information concernant les objectifs et les plans d’action.
Enfin, nous devions instaurer un climat de collaboration tout en implantant un outil de gestion rigoureux servant à suivre l’avancement des différents projets et à respecter le cadre budgétaire restreint imposé par la situation.
La plus-value Larochelle
Notre conseiller en gestion a soutenu résolument la haute direction pendant tout le processus de repositionnement où nous devions :
- définir le programme de transformation de l’entreprise;
- définir de nouveaux modèles d’affaires, soit un partenariat avec des firmes spécialisées;
- mettre en place un contrat-cadre avec les clients actuels permettant une planification à court et à moyen terme de revenus anticipés;
- identifier des acheteurs potentiels pour une suite de produits;
- négocier la meilleure offre de financement pour les actionnaires;
- identifier des partenaires et négocier une entente à long terme;
- mettre en place un bureau de projet.
Nous avons réalisé ce mandat en maintenant le service à la clientèle et en gardant le personnel en poste. Tout au long de ce mandat, nous avons fait appel à un conseiller de haut niveau expert en planification stratégique et en négociation qui était extrêmement dédié et disponible en tout temps.
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